Por Redaccion 
go-live en la implementación de un ERP o de un software empresarial se celebra como la meta alcanzada. Se anuncia mediante comunicados internos, reuniones de seguimiento y la sensación de que el proyecto tecnológico más complejo de los últimos meses finalmente terminó.
Sin embargo, Gustavo Albornoz, Senior ERP Manager en Netsoft, señala que ese momento no marca el final del proyecto, sino el inicio de la etapa donde realmente se define si la tecnología generará valor o se convertirá en una herramienta subutilizada.
“De acuerdo con estudios de McKinsey, alrededor del 70 % de las transformaciones digitales no alcanzan sus objetivos originales en términos de impacto y valor para el negocio”, indica. “Esto se debe a que un proyecto ERP es, en esencia, una transformación digital estructural, no solo una adquisición. La pregunta no es si el software es adecuado, sino qué ocurre después de implementarlo”, agrega el especialista.
Albornoz señala que las causas de este desfase no suelen estar en la herramienta. Al implementar sin un acompañamiento apropiado, las empresas pueden experimentar sobrecostos, retrasos o beneficios menores a los esperados. Las razones más frecuentes incluyen falta de gestión del cambio, expectativas irreales y baja adopción por parte de los usuarios. En otras palabras, el problema no es el sistema; es la ausencia de continuidad estratégica.
Este punto cobra mayor relevancia en 2026, cuando el ritmo de evolución tecnológica es más acelerado que nunca. Informes de Accenture indican que la inteligencia artificial está convirtiéndose en una capa estructural de los sistemas empresariales, lo que implica que las plataformas deben adaptarse de manera continua para capturar valor.
En este entorno, un ERP no es un software estático. Es una plataforma viva que debe evolucionar junto con el negocio. La integración de capacidades como automatización inteligente, análisis avanzado y detección de anomalías financieras no se activa por default; requiere gobierno de datos, capacitación y seguimiento constante.
Desde la experiencia operativa, Albornoz señala que muchas organizaciones creen que el proyecto concluye cuando el sistema entra en operación. Sin embargo, es en ese momento cuando comienzan los retos más críticos: ajustar procesos, corregir imprecisiones, fortalecer la adopción interna y alinear la plataforma con nuevas necesidades del negocio.
“La tecnología sólo genera valor cuando se integra a la cultura operativa. Si los equipos no la adoptan plenamente o si no se revisan los procesos con disciplina, el sistema se queda como una herramienta más, no como una palanca de crecimiento”, añade.
En el caso de plataformas como Oracle NetSuite, la integración de inteligencia artificial en módulos financieros y operativos —desde conciliaciones automatizadas hasta reportes narrativos generados por el sistema— amplía el potencial de eficiencia. Este movimiento no es marginal: según proyecciones de IDC, el software empresarial con IA embebida está creciendo a un ritmo superior al de aplicaciones tradicionales, impulsado por la necesidad de automatización avanzada y análisis predictivo dentro de los procesos centrales del negocio.
Sin embargo, como advierte Gustavo Albornoz, la integración tecnológica por sí sola no garantiza resultados. Albornoz identifica tres acciones críticas que determinan si la tecnología realmente genera valor después del go-live:
- Primero, establecer un modelo claro de gobierno del sistema. Esto implica definir responsables de datos, métricas de desempeño y revisiones periódicas de procesos, especialmente cuando se incorporan capacidades de automatización e IA.
- Segundo, invertir en adopción continua. Uno de los factores más determinantes en el éxito de las transformaciones digitales es el involucramiento activo de los equipos y la adaptación cultural, no únicamente la herramienta tecnológica.
- Tercero, revisar la arquitectura con una visión evolutiva. En 2026, los sistemas empresariales reciben actualizaciones frecuentes, integraciones nuevas y mejoras impulsadas por IA. No evaluar cómo esas capacidades se alinean con la operación real del negocio puede convertir una ventaja competitiva en complejidad innecesaria.
“Un ERP con IA puede optimizar conciliaciones o detectar anomalías financieras en segundos. Pero si la empresa no define qué hacer con esa información, quién decide y cómo se ajustan los procesos, el impacto se diluye”, añade.
El verdadero diferencial no está en implementar tecnología avanzada, sino en ad